EDITOR&TEXT／Carlos Yuan
PHOTOGRAPHY／Adams Chang
DIRECTOR／Shuian Hsu
STYLE／Fred Feng
MAKE UP&HAIR／Mika Tung
一身俐落的smart casual裝扮配上健康膚色，身為恆隆行董事長，陳政鴻以其卓越的領導力和敏銳的市場洞察力，帶領公司在競爭激烈的商業環境中持續成長，在瞬息萬變的市場環境中，讓這家超過60年歷史的企業集團走向新的高峰，成功轉型為現代化、多元化的企業集團；不僅在台灣市場穩固其領先地位，更在全球化浪潮中，找到新的成長動力。
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從加拿大回到台灣
陳政鴻說，從小其實對恆隆行沒有太多了解，只知道這是父親親手打拼出來的企業，「恆隆行比我還小一歲。」大學畢業後遠赴加拿大唸碩士，和在台灣就認識的太太一起生活，完成學業的過程中，還一邊幫著太太經營書店，「賣些卡片、文具，我還幫他從日本找些東方的物件過去，那個時期國外都很喜歡日本製，所以頗受好評，後來還開了第二間店。」然而在他畢業後準備申請工作時，父親陳德富的來訪，改變了一切。「他來到加拿大，希望我能回台灣進入公司。」陳政鴻坦言，心裡其實沒有想過要回到家族企業，過往也沒有太多參與公司事務，但考慮了一陣子後，還是決定回到台灣，「我們那個年代的人，還是比較聽父母的話。」不過在心中，他仍舊感謝太太也願意放下加拿大的事業與生活，和他一起回到台灣，投入截然不同的生活步調。
雞蛋不能放在同個籃子
回到台灣後，陳政鴻進入恆隆行體系內，逐漸了解家族企業的運作，一開始就是跟隨原本的步調與策略，蕭規曹隨；但到了千禧年左右，他赫然發現公司體制其實有風險。「當時恆隆行主要依賴兩大品牌，Panasonic佔了約七成營收，另外兩成則是理光相機，要是Panasonic有任何變動，那恆隆行就有了大麻煩。」他當機立斷開始規劃擴大產品線，要將雞蛋放在不同籃子裡；但在那個數位相機逐漸取代傳統相機的時期，他承接Panasonic數位相機的業務，認為有過往RICOH的經驗，應該能得心應手。「但做了三、四年，獲利不佳一直虧錢，機型一直更新換代，但跟日本訂貨都要拉長到六個月以前，往往貨還沒到台灣，就知道這個機型要虧錢。」當時恆隆行的營業額大約十多億，數位相機佔了四億左右，其實影響不小；他斷然向Panasonic提出不做數位相機的決定，著實是大膽的一手。
台灣市場潛力驚人
現在談到恆隆行，最先想到的肯定是當家大哥Dyson，實際上引進這個品牌，完全是陳政鴻自己先看上眼，「我到日本旅遊，在百貨裡第一次見到Dyson吸塵器，就被它的工藝設計吸引；早期在台灣吸塵器大部分是日本製，而且一台要三萬的吸塵器似乎也沒有太多人會想買，但我還是找原廠談談看代理。」他笑說當時Dyson已經進入日韓市場，或許原廠代表想說都來亞洲了，不如開發看看新的國家，甚至對於台灣的消費能力有所質疑，覺得陳政鴻的計畫太過積極與樂觀；當時他給的計畫第一年要賣一千五百台，第二年得賣出二千五百台，原廠覺得台灣沒有這麼大的市場，所以雖然答應讓恆隆行代理，但也擔心會不會無法達成目標？「最後我們第一年就賣出近三千台，原廠當然非常開心，因為就此Dyson在台灣打開知名度，業績也逐年上升。」
他坦言最初其實沒有太多把握，只覺得自己這麼喜歡，應該在台灣市場也會有人看得出它的價值，台灣人不是沒有消費力，而在於產品有沒有打中市場的點。「原廠一開始只給我一個要求，就是要有獨立團隊專門負責Dyson產品，從一開始三個人，現在Dyson部門大約有四、五十人的規模；一開始很多消費者聽到價格就走了，這個團隊的努力才是成功關鍵。」
創新才能持續成長
從獨具慧眼地代理Dyson，到很早就開始佈局行銷策略、使用大數據分析、到成立長期發展室，陳政鴻總是走在趨勢之前，甚至引領趨勢，我們好奇是什麼讓他不斷在市場佔有領跑地位？他謙虛地認為，從Dyson的成功後恆隆行又陸續導入更多品牌，就是秉持著只要是好的產品有價值，在台灣市場好好耕耘都會有機會做出成績；但市場不斷在改變，新世代的消費者購物習慣也大不相同，便開始從背景數據開始分析愛用者輪廓，與消費者做更多連結，「現在這個時代不能只靠通路，在通路要成功最快就是價格戰殺到見骨，但要把品牌做出去讓消費者認識，他們認同了產品價值，自然會去找地方購買。」
與Dyson合作的過程，也讓陳政鴻看到，品牌創新對於企業持續成長的重要性，「他們的研發團隊沒有停下腳步，從吸塵器、無葉片風扇、空氣清淨機、吹風機甚至檯燈，每一項產品都讓人驚艷，也讓台灣消費者對品牌產生認同；台灣在Dyson全球銷售成績應該站穩前十名，甚至比某些品牌直營的國家賣得還好。」
靈活應對市場變化
儘管恆隆行在陳政鴻帶領下快速成長擴張，但同樣也面臨過許多危機，「當時放棄數位相機生意的時候，就連公司內部很多同仁都沒有信心，畢竟是原本的大客戶；整個組織大幅調整，有人因此離開，也有新的團隊組建，動盪了一陣子之後才開始穩住軍心，把其他品牌慢慢帶上軌道。」他用「罄竹難書」來形容失敗例子，但也因此理解這個過程不完全是負面的；在可承受的範圍內讓部屬去做嘗試，容忍失敗的結果，反而能快速成長。「恆隆行過去取得成功的很大一個因素，或許是因為我們給公司內部很大空間，讓各個事業處能快速因應競爭做出調整，而不是被僵化的SOP綁住手腳；但換個角度當公司到達一定規模，也不能放得這麼鬆，內控或管理流程乃至效益都會受影響。」在天秤兩端找尋平衡點，正是最困難的地方，同樣的模式過去成功，不代表現在或未來也能繼續奏效，而是要因應變化不斷調整，維持競爭優勢。
對於Hi-End，陳政鴻認為恆隆行賣的本就是相對premium的產品，擅長的是把品牌價值做上來，單價或許稍微高一些，但好的物件重質不重量，一件產品用得更久，時間拉長來看未必比較貴；產品之間的功能性或許也並非戲劇性差異，但使用過程的消費者體驗，所帶來的愉悅感，絕對是與低價產品間最大的歧異。而美感和品味，則與眼界息息相關，「不論是閱讀，或者旅行，都是讓知識與經驗成長的不二法門，眼界開了，自然能做出好選擇。」
家電巨擘的下一步
作為第二代，他認為第三代接班要面臨的挑戰更為巨大，「我接公司的時候規模沒有這麼大，市場變化也比較慢，現在都恰恰相反；因此他們應該要具備更廣闊的視野和創新思維，以應對瞬息萬變的市場環境。」陳政鴻建議應該要跳脫傳統框架，理解企業的核心價值與優勢後，找尋新的發展方向，甚至是到外部單位歷練，才能不落窠臼地獲得答案。
陳政鴻分享，恆隆行從過往以家電為主，開始往一般生活消費用品的領域前進，包括行李箱、清酒櫃，了解消費者的不同需求提出合適產品，這正是過去數十年恆隆行成功模式；另外一個方向則是往海外發展，「我們這六十多年來在台灣市場的成長，已經達到一定瓶頸，未來機會將在海外市場，這也是已經開始的下一步。」他計劃將公司成功的經驗複製到國際市場，並在全球範圍內尋找新的成長點，不變的是，恆隆行創新求變的DNA。
有著年輕的心、讓公司的年輕人們有犯錯成長的空間，在公司裡盡可能消弭與員工間的距離，以及最重要的勇敢創新，或許這就是恆隆行能夠在陳政鴻帶領下，不斷帶給消費者驚喜的最大原因。
